Radosław Jeziorski to doświadczony menedżer z ponad dwudziestoletnim stażem w sektorze usług finansowych. Specjalizuje się w zarządzaniu produktami, sieciami sprzedaży oraz transformacjach procesowych w złożonych organizacjach. Posiada bogate doświadczenie w tworzeniu i wdrażaniu strategii sprzedażowej, restrukturyzacji kanałów sprzedaży oraz budowaniu modeli sprzedaży zdalnej.
W trakcie swojej kariery kierował m.in. ogólnopolską siecią oddziałów i zespołami sprzedaży w spółce leasingowej mLeasing, gdzie odpowiadał za budżety, relacje z partnerami zewnętrznymi i wewnątrzgrupowymi oraz wdrożenie nowego modelu sprzedaży.
Jego istotnym osiągnięciem była dwuletnia transformacja procesowa obejmująca obszary Sprzedaży, Ryzyka i Operacji, prowadzona z wykorzystaniem metod zarządzania wizualnego (Visual Management) oraz Problem Solving. Proces ten przyniósł wzrost efektywności o ponad 20% już w pierwszym roku i znacząco poprawił współpracę pomiędzy działami.
W wielu zakładach produkcyjnych Kaizen bywa rozumiany jako zbiór drobnych usprawnień lub pojedyncze warsztaty „leanowe”. Efekt? Kilka dobrych pomysłów, chwilowa poprawa i szybki powrót do starych nawyków. Tymczasem Kaizen w firmie produkcyjnej to przede wszystkim sposób zarządzania procesami na hali, który porządkuje codzienną pracę, skraca czas reakcji na problemy i
Zarządzanie procesami coraz rzadziej przegrywa dziś z powodu braku koncepcji, metodyki czy zaangażowania ludzi. Znacznie częściej przegrywa z brakiem rzetelnych, aktualnych danych o tym, jak procesy faktycznie działają w codziennej pracy organizacji. Jeszcze kilka lat temu warsztaty, mapy „as-is”, wywiady z pracownikami i analizy w Excelu w wielu przypadkach były
Wiele organizacji rozpoczyna inicjatywy usprawnień od szczegółów, pomijając kluczowy etap porządkowania obrazu całości. Zespoły szybko przechodzą do map procesów, KPI lub narzędzi IT, zanim jednoznacznie ustalą, jaki proces jest przedmiotem analizy, kto faktycznie jest jego klientem i gdzie przebiegają realne granice odpowiedzialności. W efekcie pojawiają się sprzeczne definicje, długie dyskusje
Motywowanie pracowników to dziś jeden z najbardziej nadużywanych, a jednocześnie najmniej precyzyjnie rozumianych tematów w zarządzaniu. W wielu organizacjach sprowadza się do pytania: ile musimy zapłacić, żeby ludzie chcieli pracować? Tymczasem praktyka pokazuje coś innego. Firmy z podobnymi budżetami potrafią osiągać skrajnie różne poziomy zaangażowania, efektywności i rotacji. Różnicę robi
Wiele organizacji rozpoczyna transformację lean z dużymi ambicjami, ale bez spójnego planu i jasnej logiki działania. W efekcie pojawiają się pojedyncze inicjatywy usprawniające, które poprawiają wybrane obszary, lecz nie zmieniają sposobu funkcjonowania firmy jako całości. Brakuje wspólnego kierunku, priorytetów i mechanizmów, które pozwalałyby konsekwentnie budować trwałe efekty. Lean journey odpowiada
W wielu organizacjach problemy są rozwiązywane szybko, ale nieskutecznie. Zespół reaguje na objawy, wdraża doraźne usprawnienia i… po kilku tygodniach mierzy się z tym samym wyzwaniem ponownie. Brakuje nie zaangażowania czy kompetencji, lecz spójnej metody rozwiązywania problemów, która porządkuje myślenie, decyzje i działania w skali całej organizacji. Ten artykuł pokazuje,
Coraz więcej organizacji deklaruje, że „wchodzi w digital”, lecz tylko część z nich potrafi przełożyć transformację cyfrową procesów biznesowych na konkretne, mierzalne rezultaty. Kluczowe pytanie nie dotyczy tego, jaką technologię wdrożyć, ale w jaki sposób zmienić pracę tak, aby technologia faktycznie przyniosła trwały efekt. Dojrzałe organizacje łączą trzy fundamenty: świadome
W większości organizacji produkcyjnych marnotrawstwo nie wygląda spektakularnie. Nie objawia się nagłym przestojem, awarią czy dużym błędem jakości. Najczęściej składa się na nie dziesiątki drobnych strat rozproszonych po całym procesie: kilka minut oczekiwania, zbędny ruch operatora, niepotrzebny transport, dodatkowa kontrola, niewielka nadprodukcja „na wszelki wypadek”. Każdy z tych elementów wydaje
Czy organizacja naprawdę wie, jak działają jej procesy? Jakie koszty, błędy i wąskie gardła kryją się pod powierzchnią codziennych raportów? Właśnie na te pytania odpowiada audyt zewnętrzny – niezależna ocena procesów, która pozwala spojrzeć na firmę bez wewnętrznych uprzedzeń i schematów. Dobrze przeprowadzony audyt procesów nie jest kontrolą, ale punktem
W codziennym zarządzaniu procesami wiele problemów nie wynika z jednej, oczywistej przyczyny. Często źródłem są zależności między obszarami: dane, decyzje, ludzie i technologie wpływają na siebie wzajemnie. Tradycyjne narzędzia, takie jak diagram Ishikawy czy mapy procesów, porządkują wiedzę, ale nie zawsze ujawniają powiązania między czynnikami. Właśnie tu pojawia się diagram
