Dariusz Goluch to doświadczony menedżer, konsultant i współzałożyciel firmy doradczej, od ponad dwóch dekad związany z zarządzaniem zespołami sprzedaży i projektami transformacyjnymi. Specjalizuje się w praktycznym zastosowaniu metodyk Lean Management i Agile, w tym Scrum, gdzie pełnił role od konsultanta po Scrum Mastera.
W przeszłości pełnił funkcję Wice-Dyrektora Departamentu Handlowego w mLeasing, odpowiadając za sprzedaż w segmencie klientów detalicznych. Prowadził również projekty optymalizujące procesy sprzedażowe i back-office’owe, koncentrując się na wzroście efektywności i jakości obsługi (Lead Time, SLA).
Jako Senior Lean Consultant nadzorował zespoły projektowe opracowujące strategie maksymalizacji wyników finansowych i poprawy operacyjnej skuteczności firm. W swojej pracy skupia się na głębokiej analizie stanu obecnego (ASO), precyzyjnym dopasowaniu rozwiązań do potrzeb biznesowych oraz wdrażaniu zmian z naciskiem na standaryzację.
Realizował również projekty jako Product Owner w środowisku Scrum, kładąc nacisk na uspójnienie współpracy między działami i skrócenie cyklów realizacyjnych end-to-end. Posiada doświadczenie w projektach regulacyjnych, m.in. dotyczących białej listy podatników czy zgodności z VAT oraz BCP.
Dariusz łączy kompetencje twarde – znajomość narzędzi Lean i Agile – z umiejętnością pracy z ludźmi i motywowania zespołów do zmian.
W ostatnich latach automatyzacja procesów w firmie przestała być ciekawostką technologiczną, a stała się nieodłącznym elementem zarządzania nowoczesnym biznesem. Coraz więcej organizacji dostrzega, że bez świadomego podejścia do procesu automatyzacji trudno utrzymać efektywność, skalować działalność i sprostać rosnącym oczekiwaniom klientów. Harvard Business Review w jednym ze swoich artykułów wskazuje, że
Zarządzanie ryzykiem w procesach to dziś nie dodatek, lecz warunek stabilności i rozwoju przedsiębiorstwa. Coraz więcej firm – zarówno dużych, jak i średnich – zaczyna dostrzegać, że skuteczny proces zarządzania ryzykiem nie polega jedynie na ograniczaniu strat, ale pozwala lepiej przewidywać zdarzenia, szybciej reagować na zakłócenia i podejmować decyzje w
W wielu firmach system kontroli jakości funkcjonuje jako zestaw punktowych procedur – często skupionych wyłącznie na końcowym etapie produkcji. Tymczasem w organizacjach, które konsekwentnie osiągają wysoką przewidywalność operacyjną i minimalizują koszty błędów, jakość nie jest „działem” ani „procesem wspierającym” – stanowi integralny element zarządzania całością procesu biznesowego. Dla zarządów średnich
Dyrektor operacyjny dużej firmy usługowej analizuje dane po roku wdrażania nowoczesnych systemów IT. Nowy CRM, zautomatyzowane raporty, chatboty w obsłudze klienta – wszystko wdrożone zgodnie z harmonogramem. Efekt? Minimalna poprawa, rozczarowanie zespołu i pytanie: co poszło nie tak? Przykład ten pokazuje, że transformacja cyfrowa to nie proces zakupowy, lecz strategiczne
Dyrektor operacyjny w dużej firmie usługowej dostaje raport: rosnące koszty, opóźnienia w projektach, frustracja zespołów. W pierwszym odruchu szuka winnych – IT, zakupów, finansów. Ale problem nie leży w ludziach ani w narzędziach. Leży w tym, jak organizacja podejmuje decyzje. Zbyt wiele osób zaangażowanych, brak jasnych ról, przeciągające się analizy,
W najnowszym odcinku podcastu „Witalni – wspieramy rozwój” Darek Goluch, CEO Sigla Consulting i uznany ekspert w dziedzinie Lean Management, dzieli się swoją wiedzą i praktycznym doświadczeniem związanym z wdrażaniem Lean Management w różnych organizacjach.
W tym artykule omówimy dwie metody służące mapowaniu procesów biznesowych tj. VSM (Value Stream Mapping) oraz SIPOC (Supplier, Input, Process, Output, Customer).
