Dariusz Goluch to doświadczony menedżer, konsultant i współzałożyciel firmy doradczej, od ponad dwóch dekad związany z zarządzaniem zespołami sprzedaży i projektami transformacyjnymi. Specjalizuje się w praktycznym zastosowaniu metodyk Lean Management i Agile, w tym Scrum, gdzie pełnił role od konsultanta po Scrum Mastera.
W przeszłości pełnił funkcję Wice-Dyrektora Departamentu Handlowego w mLeasing, odpowiadając za sprzedaż w segmencie klientów detalicznych. Prowadził również projekty optymalizujące procesy sprzedażowe i back-office’owe, koncentrując się na wzroście efektywności i jakości obsługi (Lead Time, SLA).
Jako Senior Lean Consultant nadzorował zespoły projektowe opracowujące strategie maksymalizacji wyników finansowych i poprawy operacyjnej skuteczności firm. W swojej pracy skupia się na głębokiej analizie stanu obecnego (ASO), precyzyjnym dopasowaniu rozwiązań do potrzeb biznesowych oraz wdrażaniu zmian z naciskiem na standaryzację.
Realizował również projekty jako Product Owner w środowisku Scrum, kładąc nacisk na uspójnienie współpracy między działami i skrócenie cyklów realizacyjnych end-to-end. Posiada doświadczenie w projektach regulacyjnych, m.in. dotyczących białej listy podatników czy zgodności z VAT oraz BCP.
Dariusz łączy kompetencje twarde – znajomość narzędzi Lean i Agile – z umiejętnością pracy z ludźmi i motywowania zespołów do zmian.
Relacje w zespole rzadko psują się dlatego, że ludzie „nie potrafią ze sobą pracować”. Zdecydowanie częściej źródłem problemów są niejasne zasady współpracy, sprzeczne cele, przeciążenie decyzjami i brak wspólnego rytmu pracy. W takich warunkach nawet kompetentni i zaangażowani pracownicy szybko wchodzą w trudne relacje w pracy, a napięcia zaczynają obniżać
Zapas rzadko jest problemem samym w sobie. Najczęściej jest objawem sposobu, w jaki organizacja steruje popytem, planowaniem i realizacją procesów. W wielu firmach decyzje o produkcji i uzupełnianiu magazynu zapadają „z rozpędu”, na podstawie prognoz, targetów sprzedażowych lub historycznych wolumenów. Efekt bywa przewidywalny: nadmiar zapasu w jednych miejscach, braki w
W wielu organizacjach produkcyjnych decyzje dotyczące procesów, wydajności i jakości zapadają z dala od miejsca, w którym faktycznie powstaje wartość. Zarząd i kadra kierownicza opierają się na raportach, wskaźnikach i prezentacjach, które – choć potrzebne – zawsze są uproszczeniem rzeczywistości operacyjnej. W efekcie pojawia się luka między tym, jak proces
Redukcja kosztów produkcji stała się jednym z kluczowych tematów dla firm, które chcą utrzymać konkurencyjność i poprawić wyniki finansowe mimo rosnących cen energii, materiałów i pracy. W wielu organizacjach działania kosztowe rozpoczynają się dopiero wtedy, gdy marża zaczyna spadać. To jednak podejście, które rzadko przynosi trwałe efekty, ponieważ skupia się
Kontrola jakości w produkcji od dawna jest jednym z kluczowych elementów zarządzania operacyjnego. Mimo szerokiego wykorzystania procedur, norm i rozbudowanych testów końcowych wiele firm wciąż zmaga się z rosnącymi kosztami braków, wahaniem wskaźników oraz nieprzewidywalnością procesów technologicznych. Problem nie leży zwykle w braku narzędzi, lecz w sposobie ich stosowania: kontrola
W każdej organizacji, niezależnie od branży, pojawia się moment, w którym złożoność procesów zaczyna przerastać intuicję. Gdy rośnie liczba zadań, osób i wyjątków, menedżerowie coraz częściej pytają: czy naprawdę wiemy, że każdy krok został wykonany? W takich sytuacjach listy kontrolne i karty kontrolne przestają być biurokracją, stają się narzędziem zapewnienia
Wydajny magazyn nie zaczyna się od nowych regałów ani systemu WMS, lecz od dobrze zaprojektowanego procesu. Mapowanie procesów magazynowych pozwala zobaczyć, jak faktycznie działa operacja – gdzie tracimy czas, energię i zasoby – i jak to uporządkować, by magazyn stał się źródłem przewidywalności, a nie chaosu. W tym przewodniku pokazujemy
Wdrożenie lean w firmie produkcyjnej czy usługowej to nie tylko kwestia znajomości narzędzi, ale przede wszystkim transformacja kultury pracy i sposobu zarządzania procesami. Wybór odpowiedniego partnera lean ma kluczowe znaczenie. To od jego podejścia, doświadczenia i kompetencji w dużej mierze zależy, czy projekt zakończy się trwałym sukcesem, czy chwilowym usprawnieniem.
Dlaczego część transformacji lean przynosi trwałe rezultaty, a inne kończą się tylko krótkotrwałym „projektem usprawnień”? Jak podejść do transformacji lean, by było ono rzeczywistą zmianą procesową, a nie zestawem narzędzi? W tym artykule pokażemy, na czym polega implementacja lean w praktyce, jakie daje korzyści i jak krok po kroku przeprowadzić
W zarządzaniu procesami produkcyjnymi często spotykamy się z dwoma pojęciami – czas taktu i czas cyklu. Choć na pierwszy rzut oka mogą wydawać się podobne, w praktyce odnoszą się do dwóch odmiennych aspektów pracy. Czas taktu określa tempo produkcji wynikające bezpośrednio z popytu klienta i wskazuje, jak często firma powinna
