Jak firma produkcyjna usprawniła obsługę eksportu i zredukowała koszty.

Rosnąca złożoność procesów eksportowych i presja kosztowa sprawiły, że firma stanęła przed koniecznością gruntownej zmiany sposobu działania. Wspólnie zbudowaliśmy plan transformacji, który porządkuje strukturę, eliminuje zbędne czynności i wprowadza spójny model obsługi klientów zagranicznych. Dzięki temu organizacja zyskała jasną wizję, jak zwiększyć efektywność i wzmocnić sprzedaż na rynkach międzynarodowych.

Klient i wyzwanie

Kim był klient?

Klientem była duża firma produkcyjna, obsługująca zarówno rynki europejskie, jak i pozaeuropejskie. Eksport odpowiadał za istotną część przychodów spółki, a zespół dedykowany obsłudze zagranicznych klientów liczył blisko 40 osób, podzielonych na różne jednostki: administrację, KAM-ów odpowiedzialnych za strategicznych klientów, REM-ów zajmujących się pozostałymi rynkami oraz działy wsparcia. Struktura była jednak skomplikowana i rozproszona – część obowiązków pozostawała poza kontrolą dyrektora eksportu, a niektóre zadania wykonywały równolegle różne zespoły w różnych lokalizacjach.

Z jakimi problemami borykał się Klient?

Podczas analizy okazało się, że taka organizacja pracy generuje znaczące utrudnienia:

• Brak spójności operacyjnej i strategii cenowej – rozproszenie zespołów powodowało, że kluczowi klienci otrzymywali niespójne warunki, a standaryzacja polityki handlowej była praktycznie niemożliwa.
• Nadmierne obciążenie pracowników czynnościami administracyjnymi – KAM i REM spędzali dużą część czasu na wyjaśnieniach, poprawkach danych czy obsłudze reklamacji, zamiast budować relacje i rozwijać sprzedaż.
• Marnotrawstwa w codziennej pracy – badania MOS (140 godzin obserwacji) ujawniły wysoki udział zadań bez wartości dodanej, takich jak weryfikacja danych, wielokrotne scrolowanie skrzynki mailowej (zamykanie zgłoszeń systemowych), nadmiarowe konsultacje, nadzorowanie procesów reklamacji, windykacji, logistyki czy powtarzalne korekty błędów w zamówieniach.
• Problemy z jakością danych – równoległe używanie systemów różnych niekompatybilnych narzędzi i systemów skutkowało brakami i niespójnościami w informacjach, co zmuszało pracowników do ręcznego tworzenia raportów i angażowania IT w dodatkowe analizy.
• Przeciążenie menedżerów – liderzy zespołów pełnili rolę nie tylko zarządzających, ale i „project managerów” przy wdrożeniach nowych produktów i narzędzi, co odciągało ich od kluczowych zadań strategicznych.

W efekcie cała organizacja eksportu była mało elastyczna, wolniej reagowała na potrzeby klientów i nie w pełni wykorzystywała potencjał sprzedażowy. To właśnie te wyzwania stały się impulsem do wdrożenia transformacji.

Nasze podejście

Aby odpowiedzieć na wyzwania klienta, zaczęliśmy od dokładnego pomiaru i analizy pracy zespołów eksportowych. Celem było nie tylko wskazanie, gdzie ginie najwięcej czasu i energii, ale także zrozumienie, jak realnie wygląda codzienna praca – nie „na papierze”, ale w praktyce.

Kroki naszego podejścia:

• Empiryczne badanie pracy (MOS i autopomiar)
  • Obserwacje prowadzone przez kilkanaście dni pozwoliły zmapować strukturę dnia pracy i precyzyjnie zmierzyć proporcje pomiędzy czynnościami wnoszącymi wartość a marnotrawstwem.
  • Dzięki temu mogliśmy wskazać obszary, gdzie występują największe straty – od czasochłonnych weryfikacji danych, przez nadmiarową komunikację mailową, po czynności powielane w różnych działach.

• Analiza jakości danych i systemów raportowych
  • Zdiagnozowaliśmy niespójności pomiędzy używanymi systemami, luki w danych oraz brak standardów raportowania.
  • W efekcie organizacja nie dysponowała spójną, wiarygodną informacją w czasie rzeczywistym, co zmuszało do dodatkowych ręcznych raportów i angażowania dodatkowych zasobów.
• Projektowanie nowego modelu pracy
  • W oparciu o zebrane dane przygotowaliśmy koncepcję nowej struktury organizacyjnej, która przenosi zadania do zespołów najlepiej przygotowanych kompetencyjnie do ich realizacji.
  • Kluczowym elementem było powołanie interdyscyplinarnych zespołów operacyjnych (Operations Center), odpowiedzialnych za obsługę zamówień end-to-end, co ogranicza silosowość, skalę błędów, weryfikacji i wyjaśniania oraz usprawnia współpracę pomiędzy różnymi działami w organizacji.
• Relokacja i eliminacja zadań
  • Zaproponowaliśmy przesunięcie części obowiązków do właściwych obszarów organizacji, a także eliminację czynności niewnoszących wartości.
  • Równolegle wskazaliśmy procesy wymagające automatyzacji oraz uproszczenia, tak by ograniczyć obciążenie administracyjne i uwolnić potencjał sprzedażowy zespołów.
• Roadmapa wdrożenia i rozwój kompetencji
  • Przygotowaliśmy plan transformacji obejmujący etapy od komunikacji zmian i szkoleń liderów, przez warsztaty doskonalące procesy, aż po wdrożenie nowych narzędzi i rytuałów pracy (m.in. codzienne spotkania operacyjne i tablice wizualne).
  • W centrum podejścia znalazło się wprowadzenie kultury pracy opartej na danych, przejrzystych KPI i wspólnej odpowiedzialności zespołów za cały proces.

Kluczowe działania

Przygotowany plan wdrożenia obejmował szereg spójnych interwencji, które razem tworzą fundament dla nowego modelu działania w obszarze eksportu.

Drugim filarem była relokacja i eliminacja zadań niezwiązanych z podstawową rolą eksportu. Zadania takie jak logistyka, reklamacje, monitoring należności, raportowanie czy rozliczenia prowizji zostały przesunięte do właściwych obszarów kompetencyjnych. Dzięki temu zespoły sprzedażowe mogą skoncentrować się na klientach i rozwoju rynków, a wsparcie – na przygotowywaniu ofert i przetargów. Równolegle zaplanowano stopniowe ograniczanie marnotrawstw zgodnie z wynikami pomiarów MOS i autopomiarów, a także bieżącą pracę nad „resztkami strat” w rytmie codziennych boardmeetingów i metodyce problem solving.

Istotnym elementem były też zmiany w obszarze danych i narzędzi. Zarekomendowano audyt jakości danych i architektury raportowej, uporządkowanie definicji i nazewnictwa oraz ograniczenie liczby ręcznie tworzonych raportów. Kluczową rolę ma odegrać wdrożenie CRM wspierającego aktywności sprzedażowe i nowe wdrożenia, a także uporządkowane raportowanie w oparciu o narzędzia BI. W połączeniu z automatyzacją powtarzalnych procesów – np. monitoringu należności czy uzupełniania danych – organizacja zyskuje wiarygodne źródło informacji zarządczej i redukuje koszty operacyjne.

Równolegle zaprojektowano działania wspierające ofertowanie i przygotowanie materiałów. Powstanie centralna baza ofert i repozytorium materiałów (opisy, dane techniczne, zdjęcia, koszty transportu), zarządzana przez dedykowaną komórkę, co pozwoli uniknąć dublowania i poszukiwań informacji w wielu miejscach. Dodatkowym wsparciem będzie wdrożenie prostego narzędzia do szybkich renderów zdjęć na potrzeby marketingu i sprzedaży.

Transformacja objęła także porządkowanie portfeli klientów i ról menedżerskich. Zarekomendowano rewizję i wyrównanie liczby klientów w portfelach, ujednolicenie standardów pipeline’u oraz dołożenie elementów prospectingu na rynkach drugiej kolejności. Równocześnie zmieniono akcenty w pracy menedżerów – ich rola powinna przesunąć się z zarządzania bieżącymi operacjami na rozwój relacji z klientami, poprawę procesów i budowanie wartości sprzedażowej.

Aby zapewnić spójność polityki handlowej, zaplanowano również integrację wybranego asortymentu w ramach jednego obszaru eksportu. Pozwoli to na ujednolicenie podejścia cenowego wobec kluczowych klientów oraz wykorzystanie efektów synergii w procesowaniu zamówień i wsparciu sprzedaży.

Ważnym kierunkiem stała się również automatyzacja i „bramki” procesowe. Wdrożenie RPA do uzupełniania zamówień z korespondencji mailowej ma ograniczyć ręczne przepisywanie danych, a automatyzacja monitów należności zapewni szybszą reakcję na opóźnienia. Utworzona zostanie także „bramka biznesowa” weryfikująca nowe inicjatywy wdrożeniowe – pod kątem potrzeb, wykonalności i wartości biznesowej. Z kolei wprowadzenie zasady „najpierw dane w systemie, potem zamówienie” dla nowych produktów wraz ze SLA na wprowadzanie danych referencyjnych poprawi jakość i spójność informacji w procesach.

Na koniec powstał szczegółowy harmonogram wdrożenia – od prezentacji wyników i przesunięć zadań, przez powołanie interdyscyplinarnych zespołów, szkolenia liderów i fazę testową, aż po stabilizację nowego modelu, wdrożenie narzędzi i audyt jakości danych. To podejście gwarantuje płynne przejście od diagnozy do praktycznej transformacji, z jasnym podziałem ról i etapów.

Efekty biznesowe

Plan wdrożenia pokazał, że transformacja obszaru eksportu może przynieść istotne korzyści dla całej organizacji. Najważniejsze oczekiwane rezultaty to:

Spójny model obsługi end-to-end
Utworzenie interdyscyplinarnych zespołów Operations Center i Support Team pozwoli zastąpić silosowe struktury jednym, przejrzystym procesem „od zamówienia do dostawy”. Relokacja zadań (m.in. logistyka, reklamacje, raportowanie, monitoring należności) do właściwych obszarów zapewni lepsze dopasowanie kompetencji i płynność działania.

100% przejrzystości procesów
Codzienny rytm pracy w oparciu o tablice wizualne, krótkie spotkania operacyjne i jasno określone KPI sprawi, że każdy w zespole będzie wiedział, co dzieje się na każdym etapie obsługi zamówienia. To pozwala szybciej identyfikować problemy i rozwiązywać je zanim urosną do krytycznych opóźnień czy reklamacji.

Lepsza jakość danych i nowe narzędzia
Wdrożenie CRM dla wsparcia aktywności sprzedażowych, uporządkowanie raportowania w oparciu o BI oraz automatyzacja powtarzalnych procesów (np. monitoringu należności czy uzupełniania danych) zapewnią zarządowi dostęp do rzetelnej informacji w czasie rzeczywistym, ograniczą koszty operacyjne i zmniejszą ryzyko błędów.

Wzmocnienie roli menedżerów jako liderów sprzedaży
Dzięki transformacji menedżerowie przestaną być obciążeni bieżącymi obowiązkami operacyjnymi i rolami „gaszenia pożarów”. Ich zadania skoncentrują się na satysfakcji klientów, rozwoju procesów i zwiększaniu wartości sprzedaży – czyli na tym, co realnie napędza rozwój biznesu.

Planowane wdrożenie

Transformacja obszaru eksportu wymaga nie tylko dobrze zaprojektowanego modelu, ale także starannie zaplanowanego procesu jego wprowadzania. Przygotowany harmonogram opiera się na logice kroków, które pozwalają przejść od decyzji zarządu, przez fazę przygotowania, po pełne osadzenie zmian w organizacji.

1. Konsensus i komunikacja
Pierwszym etapem jest uzgodnienie zakresu zmian i ich akceptacja przez kluczowych interesariuszy. Następnie przygotowywana jest prezentacja dla pracowników, która jasno tłumaczy cele, założenia i harmonogram – tak, aby od początku budować zrozumienie i zaangażowanie zespołów.

2. Warsztaty i przygotowanie procesów
Równolegle powoływane są grupy robocze, które szczegółowo dopracowują nowe zasady funkcjonowania procesów, m.in. przesunięcia zadań, wykorzystanie automatyzacji, standardy pracy w nowym modelu. To moment, w którym rekomendacje zamieniają się w konkretne rozwiązania operacyjne.

3. Start nowych zespołów i pierwsze testy
Kolejny krok to formalne powołanie nowych struktur i rozpoczęcie pracy w zmodyfikowanym modelu. Ta faza ma charakter testowy – zespoły pracują według nowych zasad, ale pozostaje przestrzeń na korekty, obserwację i wyciąganie wniosków.

4. Stabilizacja i standaryzacja
Po okresie testów organizacja wchodzi w fazę stabilizacji. To czas, gdy wypracowane rozwiązania stają się standardem – zespoły codziennie korzystają z tablic wizualnych, pracują w rytmie krótkich spotkań operacyjnych, a problem solving staje się naturalnym elementem pracy.

5. Wdrożenie narzędzi wspierających
Na kolejnym etapie uruchamiane są narzędzia technologiczne: CRM, systemy do raportowania, rozwiązania do automatyzacji. Dzięki temu zmiany organizacyjne zyskują wsparcie w danych i technologii, co zwiększa ich trwałość i skalowalność.

6. Audyt i rozwój
Ostatnim krokiem jest ocena efektów – audyt jakości danych, skuteczności nowych procesów i stopnia realizacji założeń. Na tej podstawie tworzona jest roadmapa dalszego rozwoju, tak aby wdrożenie było punktem wyjścia do ciągłego doskonalenia, a nie jednorazowym projektem.

Podsumowanie

Projekt transformacji obszaru eksportu pokazał, że nawet w bardzo złożonych strukturach można odzyskać prostotę i przejrzystość działania. Kluczem okazało się nie tylko wskazanie marnotrawstw, ale przede wszystkim zaprojektowanie nowego modelu pracy, który łączy zespoły wokół wspólnego celu: sprawnej i przewidywalnej obsługi klienta.

Przygotowany plan wdrożenia daje organizacji narzędzia do realnej zmiany – od jasnego podziału ról i obowiązków, przez interdyscyplinarne Operations Center, po wizualne zarządzanie i codzienny rytm pracy. Dzięki temu eksport może stać się obszarem, w którym menedżerowie skupiają się na rozwoju sprzedaży, a nie na gaszeniu pożarów operacyjnych.

To doświadczenie pokazuje, że transformacja procesów eksportowych to nie tylko redukcja kosztów i zwiększenie efektywności. To także fundament kultury organizacyjnej opartej na danych, współpracy i wspólnej odpowiedzialności za wynik.