Średniej wielkości firma ubezpieczeniowa zmagała się z niską efektywnością sieci sprzedaży i przeciążeniem menedżerów zadaniami administracyjnymi. Wspólnie opracowaliśmy nową strukturę i procesy, które pozwoliły skoncentrować zespoły na tym, co najważniejsze – budowaniu relacji z klientami i partnerami. Efekt? Wyraźny wzrost sprzedaży, znaczące oszczędności i większa przejrzystość zarządzania w całej organizacji.
Klient i wyzwanie
O kliencie
Średniej wielkości firma ubezpieczeniowa działająca w całej Polsce. Dynamicznie rozwijająca się organizacja z siecią oddziałów regionalnych, obsługująca zarówno klientów indywidualnych, jak i partnerów biznesowych.
Główne wyzwania
- Rozproszona struktura sprzedaży – brak spójnych standardów w oddziałach regionalnych.
- Przeciążeni menedżerowie – aż 69% ich czasu zajmowały zadania administracyjne zamiast sprzedaży.
- Niewydolny system premiowy – słabo powiązany z rzeczywistymi wynikami sprzedażowymi.
- Trudności w raportowaniu – brak szybkiego dostępu do kluczowych wskaźników.
- Nieadekwatne plany sprzedażowe – w wielu regionach cele oderwane były od realnego potencjału rynkowego.
Nasze podejście
Aby precyzyjnie określić źródła nieefektywności i przygotować realny plan transformacji, przeprowadziliśmy kompleksową diagnozę i analizę obszaru sprzedaży. Nasze działania obejmowały:
1. Analiza danych i procesów
Zbadaliśmy wyniki sprzedażowe, czas pracy menedżerów oraz współpracę z agentami i brokerami. Okazało się, że tylko 4,6% czasu menedżerów przeznaczane było na aktywną sprzedaż, a aż 69% pochłaniały zadania administracyjne i operacyjne.
2. Multi Observation Study (MOS)
Obserwowaliśmy rzeczywistą pracę menedżerów i specjalistów w 69% oddziałów regionalnych. Badanie pozwoliło dokładnie wskazać, które czynności generują wartość, a które stanowią marnotrawstwo.
3. Analiza struktury i systemu motywacyjnego
Przeanalizowaliśmy zakresy odpowiedzialności i mechanizmy premiowe. Okazało się, że obowiązujący system premiowy częściej nagradzał działania administracyjne niż sprzedaż, a w niektórych przypadkach uniemożliwiał otrzymanie premii mimo osiągania celów indywidualnych.
4. Benchmarking zewnętrzny
Porównaliśmy funkcjonowanie sprzedaży klienta z praktykami liderów rynku. Analizowaliśmy m.in. modele premiowania, strukturę zarządzania partnerami oraz stopień centralizacji procesów.
5. Projektowanie rekomendacji
Na podstawie diagnozy opracowaliśmy zestaw działań:
- redefinicja ról menedżerów sprzedaży,
- zmiana struktury obszaru sprzedaży,
- standaryzacja procesów,
- nowy system motywacyjny,
- optymalizacja alokacji zasobów,
- centralizacja procesów decyzyjnych,
- wdrożenie narzędzi CRM i Business Intelligence.
Efektem tego etapu stał się plan wdrożenia, rozpisany na min. 6 miesięcy, obejmujący zmiany organizacyjne, wprowadzenie KPI, budowę zespołów wsparcia i program komunikacji oraz szkoleń.
Kluczowe działania
Na podstawie przeprowadzonej diagnozy przygotowaliśmy kompleksowy zestaw rekomendacji, które mają usprawnić funkcjonowanie sprzedaży i przygotować organizację do wdrożenia nowego modelu.
Redefinicja ról menedżerów sprzedaży
Zaproponowaliśmy nową strukturę organizacyjną Departamentu Sprzedaży opartą na jasnym podziale kompetencji. Rola menedżerów została przeprojektowana tak, by ich czas był poświęcony przede wszystkim na rozwój sprzedaży i współpracę z partnerami, a nie na zadania administracyjne. W praktyce oznacza to przeniesienie części obowiązków do centralnych zespołów wsparcia oraz skupienie się menedżerów na aktywności handlowej, pozyskiwaniu klientów i budowaniu relacji.
Standaryzacja procesów i KPI
Wprowadziliśmy spójne procedury dla całej sieci oddziałów regionalnych. Obejmują one m.in. obsługę agentów, procesy ofertowe, raportowanie i zasady podejmowania decyzji cenowych. Dodatkowo przygotowaliśmy zestaw kaskadowych KPI, które jednoznacznie wiążą cele menedżerów i oddziałów z planami sprzedażowymi całej organizacji. Dzięki temu możliwe będzie skuteczniejsze monitorowanie aktywności oraz eliminacja rozbieżności między regionami.
Nowy system motywacyjny
Zaprojektowaliśmy model premiowy wprost powiązany z wynikami sprzedażowymi. W nowej formule nagradzane będzie nie tylko osiąganie planów, ale także aktywność związana z pozyskiwaniem nowych partnerów i klientów. Rekomendowany system koryguje wcześniejsze niedopasowanie, w którym część menedżerów nie mogła otrzymać premii mimo realizacji indywidualnych celów. Nowy mechanizm premiowania ma zwiększyć zaangażowanie i podnieść skuteczność całej sieci sprzedaży.
Optymalizacja alokacji zasobów
Analiza wykazała, że w 30% oddziałów poziom zatrudnienia był niedostosowany do potencjału rynkowego. Dlatego przygotowaliśmy nowy model przydzielania portfeli partnerów, uwzględniający faktyczny potencjał sprzedażowy poszczególnych regionów. Celem jest zmniejszenie dysproporcji w obciążeniu menedżerów i lepsze wykorzystanie możliwości oddziałów, które dotychczas działały poniżej swojego potencjału.
Centralizacja i nowe narzędzia IT
Rekomendacje obejmowały również centralizację kluczowych procesów decyzyjnych (np. akceptacji cen i ofert) oraz wdrożenie narzędzi IT wspierających sprzedaż: systemu CRM i Business Intelligence. Pozwolą one zautomatyzować raportowanie, uprościć proces ofertowania i zapewnić zarządowi dostęp do kluczowych wskaźników w czasie rzeczywistym. W efekcie menedżerowie zostaną odciążeni od formalności, a proces sprzedaży stanie się bardziej przejrzysty i szybki.
Zakładane efekty biznesowe
Rekomendowany model sprzedaży został zaprojektowany tak, by uwolnić potencjał organizacji i zapewnić jej skalowalność w kolejnych latach. Najważniejsze rezultaty, których oczekuje firma, obejmują zarówno wzrost przychodów, jak i obniżenie kosztów oraz poprawę jakości zarządzania.
Dzięki reorganizacji i centralizacji zadań menedżerowie będą mogli przeznaczać nawet 40% swojego czasu na aktywną sprzedaż (zamiast dotychczasowych 4,6%). To fundamentalna zmiana, która pozwoli zespołom skupić się na kliencie, a nie na biurokracji.
Nowy model alokacji zasobów i planów sprzedażowych ma przełożyć się na wzrost sprzedaży o 15–20% już w pierwszym roku oraz redukcję kosztów operacyjnych o 10–15%. Oznacza to nie tylko lepsze wyniki finansowe, ale też większą odporność organizacji na wahania rynkowe.
Kolejnym elementem jest nowy system motywacyjny. Powiązanie premii bezpośrednio z wynikami sprzedaży pozwoli zwiększyć realizację planów o co najmniej 25%, a jednocześnie poprawi transparentność zasad wynagradzania. W połączeniu z lepszym dopasowaniem liczby menedżerów do potencjału regionów powinno to przełożyć się na wzrost liczby aktywnych agentów o 10–15%.
Dzięki wdrożeniu systemów CRM i Business Intelligence zarząd uzyska pełną przejrzystość i możliwość monitorowania wskaźników w czasie rzeczywistym. W praktyce oznacza to szybsze podejmowanie decyzji, eliminację opóźnień w raportowaniu i skuteczniejsze zarządzanie siecią sprzedaży.
Plan wdrożenia
Transformacja sprzedaży to proces, który wymaga zarówno zmiany struktury organizacyjnej, jak i odpowiedniego przygotowania ludzi oraz narzędzi. Dlatego zaprojektowaliśmy etapowy plan wdrożenia rozpisany na minimum sześć miesięcy, obejmujący wszystkie kluczowe obszary. Naszym celem było zapewnienie ciągłości pracy oddziałów, a jednocześnie stopniowe oswajanie zespołów ze zmianą.
Pierwszym krokiem miała być przebudowa Departamentu Sprzedaży oraz sieci oddziałów regionalnych. Konsolidacja wybranych jednostek i dopasowanie liczby pracowników do faktycznych potrzeb biznesowych miały umożliwić lepsze wykorzystanie zasobów i zlikwidować rozproszenie odpowiedzialności.
Drugim filarem planu było wprowadzenie nowego modelu zarządzania opartego na kaskadowych KPI. Na każdym poziomie – od zarządu po menedżerów oddziałów – cele miały być spójne i jasno mierzalne. Dzięki temu możliwe byłoby nie tylko bieżące monitorowanie wyników, ale także eliminacja niespójności, które wcześniej prowadziły do rozmycia odpowiedzialności.
Kluczowym elementem było także powołanie centralnych zespołów wsparcia, które miały przejąć znaczną część zadań administracyjnych. To rozwiązanie odciąża menedżerów i pozwala im skoncentrować się na sprzedaży i relacjach z partnerami. Równolegle przygotowaliśmy standaryzację procesów i ról – od instrukcji stanowiskowych po warsztaty dla menedżerów – aby każdy wiedział, jakie są jego priorytety i obowiązki.
Nie mniej istotna była kwestia motywacji. Plan zakładał wdrożenie nowego systemu premiowego, powiązanego bezpośrednio z wynikami sprzedaży, a nie – jak dotąd – z zadaniami administracyjnymi. W połączeniu ze zmianą alokacji zasobów miało to zwiększyć zaangażowanie i poczucie sprawiedliwości wśród menedżerów.
Wreszcie – aby całość mogła działać w sposób skalowalny – przygotowaliśmy rekomendację wdrożenia narzędzi CRM i Business Intelligence. Miały one zapewnić przejrzystość w raportowaniu, umożliwić analizę wyników w czasie rzeczywistym i wesprzeć centralizację procesów decyzyjnych.
Całość uzupełniała strategia komunikacji i program szkoleń. Regularne spotkania, newslettery i sesje Q&A miały wspierać zarządzanie zmianą, a szkolenia z zakresu nowych standardów pracy pozwoliłyby szybciej zakorzenić je w codziennych działaniach. Plan wdrożenia został zaprojektowany jako iteracyjny – z ewaluacją po każdym etapie, tak aby możliwe było bieżące dostosowywanie harmonogramu i reagowanie na wyzwania.
Podsumowanie
Projekt transformacji sprzedaży w firmie ubezpieczeniowej był odpowiedzią na kluczowe wyzwania: rozproszoną strukturę, niską efektywność pracy menedżerów i brak spójności w realizacji planów biznesowych. Nasza diagnoza pokazała, że tylko 4,6% czasu menedżerów sprzedaży przeznaczane było na aktywną sprzedaż, a plany w wielu regionach nie odzwierciedlały realnego potencjału rynkowego.
Na tej podstawie przygotowaliśmy nowy model organizacyjny i plan wdrożenia, który pozwala uporządkować strukturę, wprowadzić jasne standardy działania i lepiej wykorzystać zasoby. Kluczowe elementy obejmują redefinicję ról menedżerów, centralizację zadań administracyjnych, standaryzację procesów, nowy system premiowy oraz narzędzia CRM i Business Intelligence.
Dzięki tym zmianom organizacja będzie mogła skoncentrować menedżerów na sprzedaży i klientach, zwiększyć przejrzystość zarządzania oraz poprawić efektywność kosztową. Zakładane efekty – takie jak wzrost sprzedaży o 15–20%, redukcja kosztów operacyjnych o 10–15% czy zwiększenie czasu menedżerów na sprzedaż do 40% – tworzą realną przestrzeń do budowy przewagi konkurencyjnej.
Całość projektu można traktować jako strategiczny krok w kierunku kultury efektywności i zarządzania opartego na danych. To fundament, który pozwoli firmie elastycznie reagować na zmiany rynkowe i konsekwentnie rozwijać się w kolejnych latach.
