Średniej wielkości firma usługowa zajmująca się techniczną obsługą obiektów wielkopowierzchniowych dostrzegła, że jej dział zakupów pracuje na granicy wydajności, obsługując szeroki i zróżnicowany zakres zamówień – od cateringu, ochrony i dostaw odzieży po środki trwałe i usługi ad-hoc. Brak czasu na działania strategiczne, ograniczona automatyzacja oraz częściowo nieuporządkowane procesy sprawiały, że zespół skupiał się przede wszystkim na obsłudze bieżących potrzeb, zaniedbując działania strategiczne i efektywnościowe. Dodatkowym wyzwaniem była niespójność w strukturze decyzyjnej i ograniczone wykorzystanie danych zarządczych, co utrudniało efektywne planowanie i kontrolę kosztów. Wspólnie z klientem opracowaliśmy nowy model pracy, który uporządkował procesy, zwiększył przewidywalność działań i otworzył przestrzeń na rozwój kompetencji zakupowych.
Klient i wyzwanie
O kliencie
Średniej wielkości firma usługowa o ogólnopolskim zasięgu, działająca w modelu rozproszonej organizacji z ponad tysiącem obsługiwanych obiektów, kilkunastoma regionami operacyjnymi i centralnymi działami wsparcia. Struktura wymaga sprawnej współpracy pomiędzy centralą a jednostkami terenowymi, a także zapewnienia ciągłości dostaw dla wielu lokalizacji równocześnie.
Główne wyzwania
- Zespół pracujący na granicy wydajności – obsługujący bardzo szeroki i różnorodny portfel zakupów, co pochłaniało większość zasobów na działania bieżące.
- Ograniczona automatyzacja procesów – system wspierał zgłoszenia i zamówienia, ale nie optymalizował całego procesu zakupowego.
- Brak czasu na działania strategiczne – renegocjacje umów, analiza dostawców czy optymalizacja kosztowa schodziły na dalszy plan.
- Brak uporządkowania części procesów – część obszarów historycznie pozostała w dziale zakupów bez pełnej weryfikacji zasadności.
- Niespójność w strukturze decyzyjnej – niejasny podział odpowiedzialności między Zakupy, Operacje i Handel w zakresie wyboru dostawców i asortymentu.
- Ograniczone wykorzystanie danych zarządczych – raportowanie było fragmentaryczne, a czas realizacji procesów nie był monitorowany.
Dodatkowym czynnikiem była rozproszona struktura organizacyjna, która generowała dużą liczbę zamówień niskiej wartości oraz konieczność stałego wyjaśniania potrzeb i ich zasadności między działami.
Nasze podejście
Aby precyzyjnie zdiagnozować wyzwania w obszarze zakupów i przygotować realny plan zmian, przeprowadziliśmy kompleksową analizę funkcjonowania działu. Nasze działania obejmowały:
Analiza struktury i procesów
Zweryfikowaliśmy zakres działań działu zakupów, oceniając, które procesy powinny pozostać w tym obszarze, a które można przenieść, uprościć lub zautomatyzować. Szczególną uwagę poświęciliśmy roli kierownika oraz rozkładowi zadań w zespole.
Pomiar empiryczny pracy zespołu
Przeprowadziliśmy badanie ODIL (One Day in Live), obserwując rzeczywistą pracę specjalistów i kierownika. Równolegle zrealizowaliśmy autopomiar autorską aplikacją Sigla Consulting (Vasco), w którym pracownicy raportowali wykonywane zadania. Dzięki temu uzyskaliśmy obraz zarówno mikroczynności, jak i głównych bloków czasowych alokowanych na poszczególne zadania w trakcie trwania miesiąca pomiarowego.
Analiza przepływu informacji
Sprawdziliśmy, jak wygląda komunikacja z operacjami i handlem, które procesy generują największą liczbę przerwań oraz jaką część czasu zespół poświęca na wyjaśnienia i doprecyzowania.
Ocena wykorzystania narzędzi i systemów
Zbadaliśmy sposób pracy z systemem ERP (V-Desk), identyfikując obszary wspierane przez narzędzie, a także te, które wymagają ręcznej obsługi (np. raporty, różnice zakupowe, obsługa zamówień poza systemowych).
Analiza dostawców i struktury zakupowej
Przyjrzeliśmy się zamówieniom w podziale na wartości i częstotliwość, określając m.in. niekonsekwencje zakupowe obiektów w różnych grupach asortymentowych, udziały zamówień niskowartościowych zwiększających pracochłonność i koszty operacyjne, rolę kluczowych dostawców i potencjał do konsolidacji.
Projektowanie rekomendacji
Na podstawie diagnozy opracowaliśmy plan usprawnień, obejmujący model Operating Center, relokację zadań, automatyzację procesów, nową procedurę zakupową i system szkoleń dla operacji. Efektem tego etapu stał się raport zawierający szczegółowe rekomendacje i plan wdrożenia zmian. Pozwoli to uwolnić 50% czasu pracy całego zespołu, który będzie mógł skoncentrować się na celach strategicznych i rozwoju kompetencji zakupowych.
Kluczowe działania
Na podstawie diagnozy opracowaliśmy zestaw działań, które obejmują nie tylko reorganizację pracy zespołu zakupów, ale też uporządkowanie całego procesu od zgłoszenia zapotrzebowania po kontrolę budżetu. Kluczowe obszary rekomendacji to:
Uporządkowanie procesów i zasad współpracy
Zaprojektowaliśmy i zaproponowaliśmy klientowi do dalszych prac nową procedurę zakupową, która jasno określa:
- role i odpowiedzialności pomiędzy zakupami, operacjami i handlem,
- rytm pracy (boardmeetingi, tablice wizualne, cykliczne przeglądy),
- zasady składania zapotrzebowań i monitorowania ich statusów.
Dodatkowo zaproponowaliśmy politykę zakupową jako dokument nadrzędny, który standaryzuje podejście do dostawców, jakości i zgodności działań.
Nowy model organizacji pracy zespołu
Aby zwiększyć efektywność, zaproponowaliśmy podział ról i specjalizacji w zespole zakupów – rozróżnienie na zakupy strategiczne, operacyjne i administracyjne, wraz z przypisaniem kategorii zakupowych (np. chemia, catering, BHP).
Rekomendowaliśmy również powołanie koordynatora procesu zakupowego, który odpowiadałby za spójność danych, terminowość i przepływ informacji, odciążając kupców od bieżących wyjaśnień.
Automatyzacja i relokacja zadań
Wskazaliśmy obszary, w których procesy można zautomatyzować – m.in. raportowanie kosztów i powtarzalne zamówienia (chemia, higiena).
Część czynności o charakterze czysto administracyjnym (obsługa faktur, rozliczenia podwykonawców, obsługa urządzeń) powinna zostać w pierwszym kroku uproszczona, a następnie przeniesiona do działów finansowych i administracyjnych, co uwalnia zespół zakupów od zadań niezwiązanych z jego kluczową rolą.
Standaryzacja i katalog zakupowy
Rekomendowaliśmy przygotowanie katalogu zakupowego opartego na zasadzie „pierwszego wyboru” z ograniczoną liczbą SKU, segmentacją dostawców i eliminacją duplikatów.
Standaryzacja w tym obszarze ma kluczowe znaczenie dla ograniczenia kosztów, skrócenia czasu zamówień i ułatwienia automatyzacji raportowania.
Narzędzia i wsparcie technologiczne
Zaplanowaliśmy rozwój systemowego wsparcia procesów, m.in. wprowadzenie integracji narzędzi, automatyczne statusy dla zamówień, a także raportowanie zarządcze dostępne w formie przystępnych dashboardów. Rozwiązania te mają zmniejszyć liczbę czynności manualnych i podnieść jakość danych do podejmowania decyzji menedżerskich.
Edukacja i rozwój kompetencji
Aby zmiany mogły się utrwalić, zaproponowaliśmy system szkoleń dla operacji – krótkie moduły, checklisty i materiały wspierające, które pozwolą precyzyjniej zgłaszać potrzeby i ograniczyć liczbę błędów.
Dla zespołu zakupów zdefiniowaliśmy kierunki rozwoju kompetencji menedżerskich i strategicznych, tak aby dział mógł stopniowo przechodzić z roli operacyjnej w stronę partnera biznesowego zarówno wewnątrz organizacji jak i dla dostawców zewnętrznych.
Dzięki tym działaniom zakupy przestają być postrzegane jako obszar obsługi bieżących potrzeb, a zaczynają pełnić funkcję spójnego centrum kompetencji zakupowych, wspierającego całą organizację w zarządzaniu kosztami i procesami.
Zakładane efekty biznesowe
Opisywany etap projektu zakończył się na etapie raportu i planu działań. Poniższe efekty mają charakter zakładany i wynikają z przeprowadzonych pomiarów oraz zaproponowanych rekomendacji. Wskazują one na potencjalne korzyści biznesowe, które firma może osiągnąć dzięki wdrożeniu zmian.
Większa przejrzystość i uporządkowanie procesów
Analiza pokazała, że 49% wszystkich rozpoczętych zadań było przerywanych, najczęściej przez dodatkowe zapytania ze strony operacji czy handlu. Skutkowało to spadkiem płynności pracy i koniecznością wielokrotnego powracania do tych samych tematów. Operating Center, oparty na rytmie krótkich spotkań i tablicach wizualnych, pozwoliłby wprowadzić większą przewidywalność i ograniczyć liczbę takich zakłóceń.
Wartość dodana (VA) generowana przez dział zakupów wynosiła jedynie 3,5% czasu pracy, podczas gdy 61,2% czynności zostało zaklasyfikowanych jako marnotrawstwo oczywiste – łatwe do eliminacji dzięki standaryzacji procesów i automatyzacji. Oznacza to, że największe usprawnienia mogą wynikać nie tyle z dodatkowych zasobów, co z uporządkowania tego, co już dziś zespół realizuje.
Optymalizacja kosztów i lepsze planowanie budżetu
Istotnym źródłem kosztów były zamówienia niskowartościowe (<300 PLN), które stanowiły 13,4% wszystkich zamówień. Obsługa takich transakcji generuje niemal tyle samo pracy, co w przypadku dużych zamówień, przez co koszt jednostkowy ich procesowania jest nieproporcjonalnie wysoki. Konsolidacja i automatyzacja zamówień pozwoliłaby zmniejszyć obciążenia administracyjne i ograniczyć koszty operacyjne.
Kolejnym obszarem była obsługa faktur. Zespół zajmował się co miesiąc ok. 4000 fakturami, co pochłaniało 67 godzin pracy miesięcznie, plus dodatkowe 22 godziny czynności okołoprocesowych (wyjaśnienia, poprawki, eskalacje). Relokacja tego procesu do Finansów oznacza nie tylko oszczędność czasu w zakupach, ale też bardziej profesjonalne zarządzanie dokumentacją księgową.
Również weryfikacja raportów oraz samo raportowanie okazało się znaczącym obciążeniem: 83 godzin pracy miesięcznie. Tylko analiza raportów od dostawców pochłonęła w badanym okresie 42 godziny pracy miesięcznie w dużej mierze na łączenie danych z różnych źródeł i ręczne korekty. Zaproponowana automatyzacja w tym obszarze eliminuje powtarzalne czynności, skraca czas przygotowania danych i pozwala wykorzystać je szybciej w procesie decyzyjnym.
Wzmocnienie współpracy i rozwój kompetencji
Obecnie zespół zakupów poświęca na kontakt z dostawcami zaledwie od 3,6% do 5% swojego czasu pracy, a z działami handlowymi poniżej 1,2%. Co więcej, kontakty te miały głównie charakter operacyjny – związany z bieżącymi wyjaśnieniami czy problemami. Wdrożenie Operating Center zakłada zmianę tej proporcji: regularne boardmeetingi, wspólne planowanie potrzeb i praca na danych mają umożliwić dokonywanie zakupów bardziej strategiczne, w oparciu o partnerstwa, a nie tylko reakcyjnie.
W relacjach z operacjami zidentyfikowaliśmy, że aż 91% czynności należy sklasyfikować jako marnotrawstwo oczywiste – głównie liczne doprecyzowania, poprawki i dodatkowe weryfikacje, wyjaśnienia – innymi słowy chaos informacyjny. Nowy model współpracy, uzupełniony o system szkoleń i checklisty, daje szansę przekształcić te interakcje w realne wsparcie procesu tak, aby operacje mogły zgłaszać potrzeby precyzyjnie i z wyprzedzeniem, a zakupy koncentrowały się na jakości i kosztach.
Analiza wykazała, że ponad połowa czasu pracy zespołu zakupów angażowana była w czynności administracyjne i wyjaśniające, a tylko niewielka część generowała wartość dodaną. Wdrożenie rekomendacji może zmienić tę proporcję, dając wymierne efekty:
- uporządkowanie procesów i komunikacji (redukcja przerwanych zadań o blisko połowę),
- ograniczenie kosztów obsługi zamówień i faktur (potencjał oszczędności dziesiątek godzin miesięcznie),
- wzmocnienie współpracy z operacjami i dostawcami,
- lepsze wykorzystanie danych zarządczych w planowaniu i kontroli budżetu.
Efekty te stanowią fundament do dalszej transformacji, od cyfryzacji raportowania, przez rozwój BI, aż po wdrożenia rozwiązań AI w obszarze zakupów.
Plan wdrożenia
Przygotowany plan oparty na faktach i liczbach z fazy diagnostycznej, zakłada etapowe wprowadzanie zmian, aby zapewnić ich trwałość i możliwość bieżącego monitorowania:
- Projekt docelowego modelu – wdrożenie opracowanego Operating Center, procedury zakupowej, scenariuszy automatyzacji, systemu szkoleń i standardów.
- Pilotaż – test nowego przebiegu procesów, rytmu pracy, spotkań i tablic wizualnych.
- Pełne wdrożenie – relokacja zadań, automatyzacja wybranych procesów, uruchomienie procedury i polityki zakupowej, zaprojektowanych na nowo procesów.
- Stabilizacja i rozwój – szkolenia, rozwój kompetencji zespołu oraz dalsza optymalizacja w oparciu o dane.
Podsumowanie
Audyt obszaru zakupów pokazał, że w rozproszonej organizacji, obsługującej wiele lokalizacji i szeroki zakres zamówień, kluczowe znaczenie mają uporządkowane procesy, jasne zasady współpracy i skuteczne narzędzia wsparcia.
Przygotowany raport dostarczył klientowi:
- precyzyjnej diagnozy obciążeń zespołu i źródeł nieefektywności,
- propozycji nowego modelu pracy (Operating Center),
- planu automatyzacji i relokacji zadań,
- kompletnego zestawu rekomendacji do wdrożenia w perspektywie krótkiej i średnioterminowej.
Zakupy uwalniając 50 % swojego czasu pracy, zyskały tym samym jasną perspektywę rozwoju – od roli operacyjnej do roli partnera strategicznego w zarządzaniu kosztami i procesami. Projekt zakończył się na etapie raportu i planu wdrożenia, a efekty biznesowe zostaną osiągnięte wraz z realizacją zaleceń.
